Московское ресторанное товарищество «Фабрика» развивает сервис доставки готовой еды с 2016 года. В 2017 году доставка «Фабрики» выросла на 10% в обороте, в 2018-м — на 30%. Средний чек заказов через собственные сайты и приложения в сети «Одесса-мама» за это время увеличился с 2300 до 3700 рублей. К 2019 году из услуги «для своих» служба доставки превратилась в быстрорастущее направление бизнеса с 26-процентной долей в прибыли холдинга.

Первый ресторан «Хачапури» предприниматель Татьяна Мельникова открыла в 2010 году в Гнездниковском переулке Москвы. За девять лет бизнес разросся до 11 ресторанов в четырех концептах, собственных служб доставки и кейтеринга, а также фабрики-кухни и сыроварни. Все это развивается под единым брендом — «Ресторанное товарищество “Фабрика”». Кафе крупнейшей сети товарищества — «Хачапури» — посещают 2500 человек в день, еще почти 2000 ежедневно заходят в «Одессу-маму» и «Тажин».

Дмитрий Мкртчян руководил доставкой с 2016 по 2018 год и был одним из первых клиентов «Смартомато». Через три года совместных проб и ошибок он четко понимает, как грамотно выстроить собственную доставку, нужны ли в этом случае агрегаторы, что и в каком объеме нужно автоматизировать.

Как мы строили доставку из ресторанов в товариществе «Фабрика»

Осознали масштаб проблемы

В мае 2016 года доставка у нас не была выделена в отдельный департамент. В нескольких кафе сидели операторы-упаковщики, которые по телефону принимали заказы, паковали и отдавали курьерам. У каждого из операторов был свой телефон, и доставкой пользовались в основном те, кто жил неподалеку — постоянные гости, которые узнали об услуге из личного общения с персоналом.

На сайте тоже была корзина, но стабильного потока заказов через интернет не было. К тому моменту «Фабрика» уже около полугода сотрудничала со «Смартомато», оба проекта были еще «зелеными», не все шло гладко, и наладить заказы через интернет поначалу не получалось. Но мы не сдавались. Еще раз проанализировали процессы и составили новый план действий.

Выделили доставку в отдельную структуру

Первая мысль, к которой мы пришли при погружении в проблему, — доставку нужно обязательно выделить в отдельную структуру. Это важно даже не с точки зрения учета, а с точки зрения управления, потому что когда каждое кафе самостоятельно решает, в какое время, как и что им доставлять, единый стандарт качества сформировать сложно.

Выбрали сервис-платформу

Мы остановились на «Смартомато» в том числе из-за возможности объединить все элементы в единую систему. Создали колл-центр, через который должны были идти все заказы, и параллельно выбирали решение для мобильного приложения. Сначала создали отдельные приложения для каждого бренда (на тот момент их было три), а сейчас нам собрали удобную мультибрендовую версию.

Отработали оплату через мобильные приложения

Как только у меня возникала какая-то идея, я звонил ребятам из «Смартомато», и на основе функций их продукта мы собирали решение для нас. Например, когда нам понадобилась интеграция с «Яндекс.Кассой», у них уже почти все было готово. Или другой случай: в какой-то момент мы поняли, что часть клиентов не готовы платить картой онлайн и по каким-то причинам не могут заплатить наличными — значит, необходимо ввести услугу оплаты картой курьеру. Приложение курьера от «Смартомато» интегрировано с ibox, и мы полностью довольны таким решением.

Набили первые шишки

В начале работы систему перегружали всплески активности заказчиков в праздничные дни. Также проблемы создавал человеческий фактор — например, курьеры быстро научились обманывать дедлайны в приложении. Первая задача в «Смартомато» решилась после добавления серверных мощностей, а вторая  — подключением функции отслеживания геопозиции, после чего заказ стало нельзя закрыть в пути. За все время развития проекта основную часть проблем составляли технические сложности вроде отсутствия связи в доме для устойчивой работы переносного терминала оплаты.

Определились с процессами

Одним из важных моментов на этом этапе стало разделение заказов по статусам. Команда «Смартомато» ввела семь различных статусов заказа: от «подтверждено» до «отдал заказ»  —  и распределила зоны ответственности за них между тремя существующими категориями работников: операторами колл-центра, упаковщиками на местах и курьерами. Это позволило с самого начала создать единую и цельную систему с ясно очерченной ответственностью каждого из сотрудников.

Выводы

Доставка и ресторанный бизнес — принципиально разные бизнесы

В доставке очень важно качество процессов и их соединение между собой. Ошибки сервиса здесь стоят дороже, поскольку, в отличие от ресторана, нет прямого контакта с потребителем, и решить вопрос на месте извинениями и угощением от повара не получится. Без хорошей системы автоматизации работать с доставкой сложно. Удивительно, но на рынке в тот момент (да и сейчас) не было компетентных подрядчиков, кроме «Смартомато». Причем, работай они на два порядка хуже, мы бы все равно с ними сотрудничали, настолько не из чего было выбирать.

Автоматизировать доставку и ресторан нужно по-разному

Мы считаем, что доставка должна быть максимально технологизирована: у нас в холдинге прямой контакт с клиентом остается только у операторов и курьеров — и то, взаимодействие операторов с клиентами мы продолжаем минимизировать.

В ресторанах у нас подход иной: мы полностью технологизируем бэк и не вводим никаких технологий в фронт. Неправильно убивать человеческий контакт — внедрять планшеты или QR-коды, ведь в кафе люди приходят общаться. При этом бэк должен быть технологизирован по максимуму, чтобы официанты все свое желание контактировать с людьми тратили на общение с гостями, а не на ругань с поваром и барменом.

Если мыслить стратегически, наш подход — самый верный. Большая часть ресторанов — на мой взгляд, не меньше 80% — в ближайшем будущем будут внедрять технологии всюду: вводить QR-коды, бонусы, заказ через планшеты, роботов-официантов, роботов-барменов. На их фоне такие кафе, как наши, окажутся успешны: людям не хватает нормального человеческого общения, и чем дальше, тем сильнее его будет не хватать. Технологии убивают человеческий контакт.

То же касается и лояльности: вместо того, чтобы собирать массу данных о клиентах и на основании этого делать продукт, мы идем другим путем: создаем то, что нравится нам самим — кафе, еду и атмосферу в них — и приглашаем людей присоединиться. Это сложнее — нужно верить в себя, в свой продукт и в то, что люди за тобой пойдут, но мы считаем, это правильный путь. Конечно, у нас копится массив данных, но глубоко в аналитику не лезем —  просто делаем продукт, за который не стыдно, и это работает.

Конкурировать с агрегаторами качеством услуги

Один из факторов роста направления доставки — активная работа с агрегаторами, которая также невозможна без отлаженной системы автоматизации. Собственная доставка ресторана может конкурировать с агрегаторами только за счет качества сервиса.

Ты не будешь быстрее, потому что у агрегатора тысячи курьеров, не будешь шире по ассортименту — с 30 блюдами против 3000, не будешь дешевле, потому что не можешь позволить себе демпинговать и предлагать столько скидок. Единственное, за счет чего можно навязать конкуренцию агрегаторам,— сервис.

Так стоит ли затевать историю с собственной доставкой?

Рынок доставки более прибыльный, чем ресторанный. Кафе можно назвать успешным при среднегодовой прибыли в 10–15%, в то время как сервис доставки в среднем может иметь прибыльность в 25–30%.

На момент нашего старта рынок доставки готовой еды в Москве был относительно свободен: из заметных игроков на нем работали Delivery Club, а также доставщики пиццы и суши — «Тануки», «Якитория», «Папа Джонс», «Доминос» и еще несколько компаний. В 2016 году на доставку приходилось порядка 5% оборота «Фабрики» против 12–14% сейчас.

При старте проекта собственной доставки «Фабрики» мы ожидали рост плюс 10% в год, и реальные темпы роста +30% уже во второй год нас поразили. Я уверен, что рынок будет расти и дальше, поскольку время становится основной жизненной ценностью жителей крупных городов.